Lisibilité du système d'information pour les utilisateurs finals

Exposé au séminaire du club des maîtres d'ouvrage, CNAM Poitou-Charentes, 27 mai 2005

English version

30 mai 2005

Qui sont les utilisateurs finals ? Dans l’entreprise, tout le monde est utilisateur final puisque chacun utilise le SI à sa manière, du PDG à l’agent opérationnel : tout le monde utilise la messagerie. Ici, c’est sur l’agent opérationnel que nous allons concentrer notre attention. C’est lui qui, en pratique, assure la production, les contacts avec les clients, la commercialisation etc. C’est pour qu’il puisse recevoir l’assistance de l’automate que l’entreprise réalise le plus gros de l’investissement dans le SI : les grandes applications informatiques, qui sont la partie la plus technique du SI, sont conçues pour lui.

L’agent opérationnel, c’est le conseiller de l’ANPE, le conseiller clientèle dans une agence bancaire, l’opérateur d’un centre d’appel, le gestionnaire de ressources humaines, le comptable, l’ouvrier en mécanique générale devant sa machine à commande numérique etc. C’est celui qui doit agir, et pour cela réfléchir et décider.

Il convient de distinguer parmi les agents opérationnels ceux qui travaillent dans la première ligne (relations avec les clients, fournisseurs et partenaires dans les centres d’appel, les agences locales, la réception du courrier, le Web) et donc au contact du monde extérieur, ceux qui assurent une fonction logistique de transmission (« middle office ») et ceux qui traitent les dossiers (« back office »). On peut distinguer aussi ceux pour qui le SI est un outil de travail permanent de ceux qui ne l’utilisent que quelques heures par jour. A la diversité des agents opérationnels répond la diversité des outils dont ils ont besoin : la conception du SI, l’animation de son bon usage doit donc s’appuyer sur un « marketing interne », une segmentation de la population des utilisateurs finals en sous-ensembles ayant chacun des besoins homogènes.

L’entreprise contemporaine délègue de plus en plus la responsabilité des décisions opérationnelles aux agents de terrain eux-mêmes car cela lui permet d’accélérer le cycle de production et de gagner en compétitivité. Il en est résulté pour ces agents un accroissement, parfois pesant, de la responsabilité. C’est une des raisons pour lesquelles le taylorisme n’est plus de mise[1] : on ne peut plus se contenter de pousser à fond la division du travail, puis de spécialiser chaque agent dans une tâche étroite, comme dans l’industrie des années 20. Pour que sa décision puisse être judicieuse, il faut que l’agent opérationnel puisse en anticiper les conséquences. Ceci implique qu’il connaisse et la finalité, et le fonctionnement du processus dans lequel il intervient.

Les managers qui encadrent ces utilisateurs doivent disposer des indicateurs et alertes permettant de gérer le processus de production, de repérer et corriger ses défaillances, de « débriefer » les incidents, d’évaluer la charge des ressources et de les redimensionner si besoin est.

Nous allons montrer que le SI fournit un langage à l’agent opérationnel. Par ailleurs il est un outil pour l’action. Deux couches du SI s’articulent : la couche « what is », qui contient les définitions et incorpore la sémantique de l’entreprise, la couche « how to » qui assiste son savoir-faire[2].

Le SI, langage de l’entreprise

L’entreprise dépose dans son SI la définition des êtres que son action concerne. Ils y sont représentés par des dossiers que l’informatique nomme « objets ». Ces êtres sont les clients, les fournisseurs, les partenaires ; les produits, les consommations intermédiaires ; les techniques et méthodes de production ; les salariés, l’organisation etc. A chacune de ces « populations » correspond, dans le langage de l’informatique, une « classe » ou un « package » qui définit la manière dont chaque « individu » sera décrit. Chaque objet, décrivant un individu, sera d’abord identifié puis caractérisé par un choix de variables que l’on observera sur lui, les « données ».

La définition des populations, des identifiants et des données, c’est le langage de l’entreprise. Il sera en pratique impossible de s’en écarter une fois qu’il aura été gravé dans le SI. Si le dossier « client », par exemple, ne comporte pas l’indication de la date de naissance, il sera impossible à l’entreprise de segmenter sa clientèle selon ce critère. Ce sera pour elle comme si les clients n’avaient pas d’âge.

Le langage détermine les catégories selon lesquelles l’entreprise décrit et pense le monde et il délimite donc sa capacité à agir. La nomenclature des produits, par exemple, servira de guide à la logistique et à l’inventaire ainsi qu’à l’organisation de la production ; les identifiants des produits serviront à les nommer et à les classer, dans le langage oral comme dans le SI.

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Il arrive souvent que le SI soit mal organisé. Le langage de l’entreprise se dégrade alors en dialectes locaux. D’un service à l’autre, d’un établissement à l’autre, d’une filiale à l’autre, d’un partenaire à l’autre, les identifiants, nomenclatures des produits, classifications des agents changeront. Il en résultera des difficultés de communication : l’information ne pourra traverser les cloisons du langage qu’en passant par un transcodage qui dégradera toujours la qualité des données.

Cette situation, tout illogique qu’elle soit, est très fréquente et il faut un grand effort pour s’en affranchir. La DGI utilisait douze identifiants différents pour le même contribuable ; elle n’a pu mettre fin à cette anomalie qu’à l’occasion du projet Copernic. Dans telle entreprise industrielle, chaque usine utilise un catalogue de produits différent : il en résulte de grandes difficultés pour formuler des offres conjuguant des produits d’usines différentes.

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Un des tous premiers enjeux du SI, c’est la mise en cohérence du langage de l’entreprise, la suppression des dialectes locaux[3], afin que les entités de l’organisation puissent communiquer sans perte d’information. C’est une des tâches de l’administration des données. Une fois la cohérence établie, il faudra veiller à la maintenir : le synchronisme de la modification des tables de codage, la lutte contre la dégradation du langage sont des tâches permanentes et délicates.

Cette qualité formelle, la cohérence, est cependant secondaire par rapport à une exigence pratique, la pertinence. La définition des objets, des données, résulte d’un choix car on pourrait a priori observer sur un client, sur un produit, une infinité de données diverses. Il faut que le langage de l’entreprise soit adéquat à son action : elle doit observer et conserver les données qui lui sont nécessaires pour agir, et celles-là seulement. Il n’est guère besoin de souligner que si l’exigence de pertinence s’exprime en peu de mots, la satisfaire suppose un très fin discernement.

Et lorsque l’on évoque l’action, c’est vers le processus de production que l’attention se dirige : cela nous conduit naturellement au second volet de la lisibilité du SI.

Le SI, outil de l’action

Tout agent opérationnel est impliqué dans divers processus de production. Dans chaque processus, il reçoit une tâche à faire, l’exécute, puis transmet le résultat de son travail à un ou à plusieurs autre(s) agent(s).

C’est aujourd’hui le SI qui assure la logistique des dossiers d’un agent à l’autre (table d’adressage, vérification des pré- et post-conditions, contrôle des délais) ou qui balise la logistique des matières premières et produits semi-finis.

Le travail que fait un agent dans le SI se résume à trois actions : lire, écrire, lancer des traitements.

On pourrait certes en rester à cette définition pauvre, et organiser sur le SI une sorte de taylorisme de l’information : chacun n’aurait à faire, de façon répétitive, qu’une tâche très limitée. C’est là une tentation, car ce taylorisme serait contraire à la décentralisation des responsabilités et des décisions que nous avons évoquée plus haut et qui est devenue de règle dans l’entreprise contemporaine.

La lisibilité du SI, ce sera donc aussi la lisibilité du processus de production. Il faut donc que chaque agent opérationnel puisse connaître la réponse aux questions suivantes :

- Quelle est la nature de l’événement qui a déclenché le processus (réception d’une commande, d’une lettre de réclamation, d’une demande de crédit, d’un appel d’offre etc.)
- Quelle est la nature du client ?
- Quel est le produit auquel le processus doit conduire ?
- Si ce produit est un livrable intermédiaire, quel est le produit final auquel il contribue ?
- Quelle est ma tâche particulière au sein de ce processus ?
- Quelles peuvent être les conséquences de mes décisions ?
- Comment ma tâche particulière s’articule-t-elle avec celle des autres agents qui interviennent dans le processus ?
- Quelles sont les exigences de qualité auxquelles le processus doit obéir (délai, satisfaction du client, performance etc.) ?
- Quels sont les indicateurs dont on dispose pour vérifier le respect de ces exigences ?
- Quelle est ma contribution personnelle à la qualité ?

La qualité du processus sera surveillée par un administrateur qui doit vérifier aussi la consommation des ressources (notamment la charge de travail des agents opérationnels), repérer les incidents, animer leur « debriefing », proposer ou réaliser des modifications dans l’organisation du processus. Des statistiques quotidiennes, des alarmes, seront en outre fournies au manager opérationnel qui assure l’encadrement immédiat des agents.

Lorsque l’on organise ainsi le SI autour du processus, on rompt avec l’organisation antérieure en « applications » pour faire en sorte que l’interface fournisse à l’utilisateur, à tout instant, exactement la vue dont il a besoin sur le SI : cela implique qu’on le soulage de la navigation d’une application à l’autre, des identifications et authentifications répétées, et que l’on supprime les doubles saisies qui en sont le corollaire. Observons que le droit de l’agent à lire, écrire et lancer des traitements est délimité par ses habilitations : la lisibilité du processus, sa « transparence », ne se séparent pas de la gestion corrélative de la confidentialité.  

Fournir à l’utilisateur, à chaque instant, précisément les plages de consultation et de saisie ainsi que les outils de traitement dont il a besoin, faire en sorte que l’interface évolue et s’adapte aux diverses étapes de son activité, c’est lui fournir l’outil le plus simple et le plus commode. Pour le système d’information et pour la plate-forme informatique qui le supporte, c’est une ambition très élevée et il est, en pratique, difficile de l’atteindre entièrement. Le SI qui la réalise, et qui est donc parvenu au sommet de l’état de l’art, paraîtra cependant à l’utilisateur tout simple et, au fond, très naturel… L’utilisateur, naturellement ingrat, ne percevra pas les difficultés que l’informatique a dû surmonter pour offrir cet outil « simple », pour en assurer la performance et le fonctionnement sans panne.

Gestion du synchronisme et de la concurrence, physique des bases de données et des moteurs transactionnels, dimensionnement des processeurs, mémoires et réseaux, protection de la sécurité, reprise en cas d’incident : ces questions, qui relèvent de la technique informatique, sont pour l’utilisateur comme les réglages du moteur de son automobile. Il s’attend à ce que ce soit bien fait, il protestera en cas d’incident, mais il ne voit pas comment c’est fait parce que cela ne concerne ni ne délimite son action, alors qu’elle est directement concernée par le langage de l’entreprise et par l’organisation du processus.

Il en résulte que la lisibilité du SI pour l’utilisateur n’est pas la même que la lisibilité pour la maîtrise d'ouvrage (MOA) et la maîtrise d'oeuvre (MOE) (voir Repères essentiels pour la maîtrise d'ouvrage). La MOE doit, bien sûr, avoir une claire visibilité sur les solutions adoptées pour la plate-forme ; et la MOA doit (1) exprimer auprès de la MOE ses exigences concernant les performances de la plate-forme ; (2) obtenir de la MOE la garantie crédible que ces performances seront réalisées, ce qui suppose de la part de la MOA une suffisante compréhension de la technique.

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Les clients, fournisseurs et partenaires sont eux aussi des utilisateurs finals du SI. Les clients l’alimentent (par exemple en remplissant des formulaires sur le Web, en utilisant le paiement électronique) et ils entrent en contact avec l’entreprise via divers canaux (téléphone, courrier, Internet, réunions). L’entreprise doit donc concevoir un SI multimédia qui assurera l’unicité de la relation avec le client, quels que soient les canaux de communication que celui-ci emprunte. Le client s’attend en effet, quand il contacte l’entreprise via le Web, par téléphone, visite ou courrier, à ce que les indications qu’il a fournies lors de ses contacts antérieurs soient connues de son interlocuteur.

Aux fournisseurs, partenaires et gros clients réguliers l’entreprise doit fournir sur son SI une fenêtre étroite, car délimitée par des habilitations strictes, mais très nette. Cette exigence s’exprimera en termes d’interopérabilité. Cela suppose que les SI soient de part et d’autre de bonne qualité, qu’ils aient assuré la cohérence du langage et la transparence du processus au moins pour les tâches partagées.

Élucidation de l’entreprise

Lorsque le langage est cohérent et que sa pertinence a été assurée, lorsque les processus ont été organisés et sont familiers aux agents opérationnels, l’entreprise elle-même est lisible à travers son SI : elle est élucidée et rayonne sa propre lumière.

Il en résulte, pour les agents, clarté et de simplicité. Dans l’entreprise élucidée, équipée d’un SI lisible, on entend des phrases comme celles-ci : « on sait ce qu’on a à faire », « on est bien dirigés », « le boulot est simple », « le travail est intéressant, on sait à quoi on sert » etc. L’entreprise, la DG, sont orientées vers la production, l’efficacité, la satisfaction des clients ; la stratégie a été explicitée lors de la définition du langage et des processus ; ce sont les problèmes pratiques du métier, et non plus les conflits entre dirigeants, qui alimentent les conversations à la cantine.

Dès lors l’agent opérationnel connaît l’étendue des décisions qui relèvent de lui et sait anticiper leurs conséquences. Il connaît les responsabilités qu’il peut prendre et elles ne l’écrasent pas. Il connaît les indicateurs de qualité qui concernent le processus : ils lui sont présentés sous une forme graphique évidente, ce qui l’incite à les maintenir à un bon niveau.

Le processus n’est pas pour lui une machine définie voici longtemps, dont on a oublié la finalité et que l’entreprise fait fonctionner par habitude : il représente une démarche collective, à finalité pratique, orientée vers la production et la satisfaction du client. Lorsqu’il lui faudra s’adapter à une nouvelle situation – nouveau produit, nouvelle technique de production, nouvelle forme de commercialisation, nouveau marché – il saura qu’il faut modifier le processus, puisque sa finalité a changé.

Alors l’entreprise ne rencontre plus ces obstacles au changement qui résultent des conflits entre baronnies et entre corporations, ou d’une adhésion rigide à des habitudes de travail dont on a oublié la finalité. Elle est devenue évolutive.

Outils de la lisibilité

Comment obtenir la lisibilité ?

D’abord en urbanisant l’entreprise, en modélisant les processus, en instaurant une administration des données, en installant les indicateurs, en nommant des administrateurs de processus. Ces démarches fournissent la matière première de la lisibilité, qui consiste tout simplement en un SI bien conçu : chacun sait que ce n’est pas simple.

Mais il ne suffit pas de disposer d’un SI bien conçu : il faut encore que sa présentation soit éditée sous une forme convenable, lisible. La publication des diagrammes UML ne répond évidemment pas à cette exigence.

Certaines entreprises utilisent des outils qui leur permettent de produire, au dessus de l’urbanisation et des modèles de processus, la couche éditoriale qui confèrera la visibilité au SI. Ces outils présentent les processus sous la forme de dessins animés (voir OnMap de Nomia) : les agents y sont représentés par de petits personnages, situés dans des locaux et devant des matériels semblables à ceux de l’entreprise, qui produisent des documents et échangent des messages. La simulation graphique est accompagnée d’explications textuelles qui s’ouvrent à la demande, ainsi que d’un outil de formation permettant à chacun de contrôler son niveau de connaissance.

La formation ainsi dispensée doit être renouvelée dans la durée : elle accompagne l’activité des agents. Observons que si chacun des segments parmi les utilisateurs finals dispose d’une « vue » spécifique sur le SI, l’outil qui leur fournit la lisibilité doit être décliné selon chacune de ces vues, la cohérence entre elles résultant du fait qu’elles donnent toutes à voir un seul et même SI. Dans la durée, ces vues devront être mises à jour pour suivre son évolution. Il importe que leurs mises à jour soient suffisamment synchrones pour que soit écarté le risque d’une incohérence.

On peut enfin évaluer la lisibilité, telle qu’elle est perçue par les utilisateurs, en introduisant cette question dans les enquêtes de satisfaction relatives au SI.

Obstacles à la lisibilité

La lisibilité est possible, elle est opportune, elle apporte à l’entreprise efficacité et évolutivité. Le besoin semble donc évident. Pourtant, nous le savons, la plupart des SI ne sont pas lisibles. Pourquoi ?

- D’une part, il serait impossible de rendre lisible un SI mal construit, le SI d’une entreprise dont le langage éclate en divers dialectes et qui n’a pas organisé ses processus. Mais même dans une entreprise qui dispose d’un SI convenable on ne pensera pas toujours à le rendre lisible.

- On croit souvent que le SI est une affaire technique et on néglige la dimension sémantique de l’entreprise, l’enjeu de la qualité du langage.

- Par ailleurs dans certaines entreprises on croit encore que l’organisation doit être taylorienne pour être efficace alors même que l’on demande aux agents initiative, décision et prise de responsabilité.

- Il arrive aussi que la solidarité qui se crée entre l’entreprise, ses produits, ses clients, ses agents opérationnels contrarie les baronnies qui militent, au contraire, pour le cloisonnement de l’entreprise et l’éclatement de son langage et préfèrent éviter de laisser apparaître leur performance dans les indicateurs.  

- L’approche du SI par les processus, enfin, se heurte à l’héritage d’une informatique qui, pour des raisons historiques parfaitement fondées, s’est organisée d’abord autour des algorithmes, puis autour des données, alors que l’organisation autour du processus suppose que l’on se concentre sur la construction et le cycle de vie des objets.

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Aucun de ces obstacles ne semble insurmontable. Les enjeux de la lisibilité s’expriment en terme d’efficacité, de qualité, de justesse des décisions opérationnelles, d’évolutivité de l’entreprise. Certaines entreprises ont compris leur importance.

Il en est résulté, notons-le, un changement de leur attitude envers le SI. Alors que celui-ci semblait auparavant technique, abstrait, loin de la pratique et difficilement visible, il est devenu le proche et fidèle compagnon de la pratique professionnelle. Les discussions relatives à sa définition et à son évolution en ont été transformées. L’expression des exigences est devenue plus raisonnable, sélective et stable. Les compromis nécessaires sont atteints plus aisément, ce qui a favorisé encore l’évolutivité et la souplesse de l’entreprise.