Lettre ouverte à un dirigeant français

25 août 2001

Nota Bene : Cette lettre s'adresse à plusieurs personnes aux trajectoires étonnamment semblables : l'apostrophe au singulier désigne donc un ensemble.

Monsieur le Président,

Vous êtes l’image même de la perfection. Votre costume est simple mais de coupe parfaite, vos chaussures et votre langage aussi. Vous maîtrisez la syntaxe et avez la repartie facile (ainsi que la citation, car vous avez lu). Vous mangez peu, mais du meilleur et en bonne compagnie. Le maître d’hôtel le plus hautain respecte en vous le connaisseur, l’assistante la plus gourmée suit d’un œil humide votre silhouette.

Familier des bons réseaux politiques ou autres (dont certains aussi puissants que secrets) vous avez d’excellentes relations. Vos avis sont écoutés en France. Vous auriez pu être Ministre, vous avez préféré être Dirigeant. Élu par des conseils d’administration ou nommé par le gouvernement, vous avez dirigé, vous dirigez, vous dirigerez des entreprises. Vous êtes de ceux que tout ministre, fût-il le premier, prend au téléphone et reçoit avec empressement. Les directeurs de cabinet tremblent devant vous.

A l’inspection générale des Finances vous avez acquis une méthode de travail et votre don pour les langues vous aide à assimiler le langage des métiers. Les ingénieurs, formés à la physique mais maladroits en rhétorique, en restent bouche bée. Ils admirent la rapidité avec laquelle vous tranchez les questions de stratégie ou d’organisation. Ils ignorent que votre expérience, quoique courte puisque vous ignoriez tout de l’entreprise avant d’être appelé à en diriger, vous a permis de forger quelques règles simples.

Ainsi vous savez que l’important ne réside pas dans les " fondamentaux " de l’entreprise, dans les soutes laborieuses où se préparent l’innovation et l’investissement, se forment les compétences, se construit la production, se surveillent la concurrence et les fournisseurs, s’explorent les marchés, se réalise la vente. L’important se trouve dans la Finance, dans la valeur de l'entreprise, c'est-à-dire sa capitalisation boursière. Seuls des lourdauds croient le cours de l'action fonction des fondamentaux alors qu'il dépend de l’image de l’entreprise, de l’habile manipulation des médias. Vous y excellez, les journalistes écoutent volontiers les gros annonceurs. Peu après votre nomination le cours a monté. Vos salariés, devenus actionnaires, se sont épanouis. Les médias vous ont fait un triomphe. Cela vous a permis d’ériger en principe votre indifférence envers la technique.

Je me demande si vous n’avez pas trouvé là, sans risque, des plaisirs dont le corrompu grossier ne soupçonnera jamais la sublimité. Lorsque vous avez mis au placard des personnes qui, ayant grimpé dans l’entreprise, en connaissaient tous les ressorts, j’ai vu dans votre œil une lueur cruelle. Je l’ai vue de nouveau lorsque, faisant une conférence dans votre centre de recherche, vous avez expliqué à des chercheurs béants d’admiration qu’aujourd’hui la technique n’avait plus d’importance. Je l’ai devinée lorsque, lisant les consignes d’organisation, j’y ai trouvé de ces injonctions contradictoires qui rendent fou le manager auquel, par la même phrase, on assigne une mission dont on lui refuse les moyens.

Il est vrai que l'évolution technique, tout en augmentant à court terme les profits de votre entreprise, la confrontait à des sureffectifs et à un changement de la concurrence. Vous auriez pu sans doute diversifier ses activités en vous appuyant sur l'excellente réputation de ses services et sur la bonne volonté notoire des personnels, mais il aurait fallu travailler sur les fondamentaux.

La croissance du cours de l’action ne se poursuivant que si on l’alimente et la nouveauté ne pouvant venir des fondamentaux, restait à modifier les contours de l’entreprise, à lui donner une envergure mondiale par des fusions, absorptions ou autres ventes. Ce fut un plaisir de discuter avec des gens de votre monde, dirigeants ou banquiers parlant le langage de la Finance, loin des ingénieurs. Vous avez négocié, fait expertiser, acheté, vendu et chamboulé l'entreprise. Le public, la presse, ont admiré de confiance, d'où de nouveaux triomphes médiatiques. Vos achats à l'étranger ont pourtant été coûteux. Les dirigeants étrangers, qu'ils soient américains, allemands, britanniques, italiens ou autres, connaissent leur métier et sont parfois sortis du rang. Ils n'auraient jamais été dirigeants en France et, comme ils estiment que vous n'auriez jamais été dirigeant chez eux, ils ne vous écoutent qu'à proportion des milliards que paie votre entreprise. Si ces gens-là sont trop rustiques pour être sensibles à la distinction d'un dirigeant à la française, ce n'est pas de votre faute.

Ces changements ont fini par poser des problèmes d’organisation. Ces problèmes relevant des fondamentaux, vous étiez fondé à penser qu’ils se régleraient tout seuls. S’ils ont été coriaces, si les profits ne sont pas au rendez-vous, si votre structure de bilan est devenue horrible à voir, ce n’est pas de votre faute.

Il était courageux de faire du cours de l’action la pierre de touche de votre gestion : à court terme, à défaut de suivre les fondamentaux, ce cours est sujet à des fluctuations devant lesquelles le manipulateur le plus hardi reste impuissant. Si les caprices du marché l'ont fait plonger, ce n’est pas de votre faute.

On lit sur votre visage la perplexité annonciatrice d'un changement de cap. Lâché par la Finance, vous envisagez d’agir sur les fondamentaux. Mais sur ce terrain-là vous n’êtes pas à l’aise. Vous n’avez plus les moyens d’investir et vous fîtes naguère partir les collaborateurs dont vous auriez besoin. Votre tableau de bord est par ailleurs fallacieux et il est impossible de diriger efficacement une entreprise que l'on voit à travers des verres déformants, mais ce n’est pas de votre faute.

Je ne comprends pas ceux qui, déçus par une évolution pourtant prévisible, semblent vous en tenir rigueur. Vos talents sont toujours les mêmes et l’expérience les aurait plutôt accrus. Votre réseau de relations reste de première qualité. Vous êtes un excellent exemple de dirigeant à la française. Vous avez donc devant vous un grand avenir et vous y remporterez les mêmes succès. Les déçus sont d’ailleurs peu équitables car, si l’ENA ne forme pas des entrepreneurs, ce n’est pas de votre faute.

Je vous prie d’agréer, Monsieur le Président, etc.