" Mon objectif était de professionnaliser la force de vente de première ligne, celle au contact de la clientèle. Avec l’arrivée de la concurrence, pas question de tolérer une défaillance dans le contact client; le client choisit de plus en plus le produit en fonction de la qualité du service qu’assure la première ligne. Mon souci était d’améliorer encore l’efficacité de la force de vente, et notamment son taux et sa rapidité de réponse à la clientèle.

Cependant, on ne peut pas demander aux commerciaux en première ligne de tout savoir sur l’ensemble de nos produits et services. Nous avons donc mis en place une organisation permettant à la première ligne de recourir aux ressources en expertise de l’ensemble de l’entreprise. Cette configuration a une grande généralité. La plupart des grandes entreprises de service ou de commerce évoluées distinguent en effet une première ligne dispersée géographiquement pour pouvoir être proche de la clientèle, et des ressources en expertise concentrées dans des "bassins de compétence" où les experts trouvent un milieu professionnel favorable. La mise en relation de la première ligne et de l’expertise pose problème à toutes ces entreprises.

Nous cherchions un service qui permettrait de dépanner les commerciaux à court de réponse face à une demande client en orientant chaque question vers l’un des 200 experts qualifiés de la Branche Grand Public, répartis sur tout le territoire. Une personne de la première ligne n’appellerait le plateau que lorsque les autres moyens à sa disposition (documentation, applications téléinformatiques) feraient défaut. "

" Le recours aux experts a fortement augmenté, renchérissant fortement le coût de notre organisation : nous pensions que le personnel du plateau serait capable de répondre directement à un nombre important de questions en provenance de la première ligne, mais dans son taux de réponse était seulement de 10%. Le coût de recours aux experts a donc explosé, compte-tenu de leur coût de journée (700 Euro/jour) ; cela s’est également traduit par des lenteurs dans la réponse à la première ligne.

Nous avons donc envisagé des solutions autour de référentiels de connaissances, au niveau du plateau téléphonique, qui permettraient d’augmenter le taux de réponse direct des opérateurs du plateau téléphonique et de les rendre plus efficaces. Il fallait mettre en place ce service de manière urgente. Les délais de réalisation des solutions informatiques classiques ne le permettaient pas.

Le Directeur du Développement m’a mis en rapport avec la société Eutelcom, à qui j’ai demandé de mettre en place un référentiel de connaissances au niveau du plateau. Le coût de la solution proposée était raisonnable, et son délai de réalisation court. Je retins donc cette société. J’ai alors mis en place une structure projet, impliquant les responsables du Plateau, à Babylone, et ceux de la direction du service de soutien à la force de vente, à Syracuse. Elle était chargée de réaliser les études préalables aboutissant aux spécifications fonctionnelles, avec l’assistance d’Eutelcom"

Interview de Monsieur Chappe, Directeur à Eutelcom :

"Eutelcom se trouvait au début de 1993 dans une situation désagréable : sous l’impulsion d’un de ses associés, qui avait compris de façon précoce l’importance de la collectique, elle avait acquis à grands frais une compétence dans ce domaine. Cependant cette compétence n’avait jamais été utilisée dans un projet. Eutelcom n’avait donc pas de référence, et risquait de perdre le fruit de sa qualification si elle ne trouvait pas un premier client qui lui fasse confiance.

Nous avions présenté des logiciels de collectique au Directeur du Développement d’Euro Télécom, et insisté sur l’importance de cette nouvelle famille de logiciels pour la communication d’entreprise, et par voie de conséquence pour Euro Telecom. Grâce à ce contact nous avons réalisé une maquette d’annuaire téléphonique pour le service des grands comptes. Cette maquette, réalisée dans un délai très court, parut assez convaincante pour que le Directeur du Développement mette Eutelcom en contact avec la Direction Grand Public.

Avant notre intervention, la première définition du service était rustique : la question reçue par le plateau téléphonique était notée puis transmise à un expert par télécopie. L’expert répondait au Plateau, et sa réponse était saisie puis envoyée au demandeur, toujours par télécopie. Les réponses étaient archivées par ordre chronologique.

Les opérateurs du Plateau étaient capables de répondre directement à certaines questions répétitives ; cependant constituer un référentiel informatique à partir des questions et réponses, au lieu de les conserver sur support papier, pouvait faciliter les recherches, donc accroître le taux des réponses fournies directement par le Plateau. Ceci devait permettre une diminution du coût du système et une réduction du délai de réponse.

La première demande adressée à Eutelcom concernait ce référentiel : il fallait le définir, ainsi que sa procédure d’alimentation et de consultation. Les démonstrations réalisées devant la Direction Grand Public orientèrent le choix vers une plate-forme Lotus Notes, qui permettait de construire et gérer une base documentaire. Les fonctionnalités que nous avons développées pour la branche Grand Public d’Euro Telecom ressortissent non de la téléphonie, mais de la bureautique communicante : il s’agissait de fournir à l’opérateur les moyens d’être plus efficace lors de la communication. Dans le langage du modèle en couches, nous avons travaillé sur des applications situées "au-dessus" de l’ACD.

Dans l’assistance téléphonique à la première ligne, le plateau téléphonique est au sommet d’une pyramide de services à valeur ajoutée : une personne de la première ligne n’appelle le plateau que lorsque les autres moyens mis à sa disposition (documentation, applications téléinformatiques) ont fait défaut. Le plateau, c’est donc le recours ultime. C’est lui qui dépanne la première ligne, ou qui la laisse définitivement en panne. 

Pour alimenter le référentiel, il aurait été peu efficace de ressaisir des documents déjà tapés par les experts ou les opérateurs du Plateau. La meilleure façon de procéder était d’utiliser Lotus Notes pour échanger questions et réponses entre opérateurs et experts, puis thésauriser cet échange au fil de l’eau dans le référentiel. Il était facile d’introduire dans les masques de saisie des cases permettant de saisir des données structurées ou des indicateurs de classement facilitant les recherches ultérieures des opérateurs. D’ailleurs les recherches en texte intégral que permet Lotus Notes pouvaient être aussi d’un bon secours.

Mais par rapport aux utilisations de base de la collectique (qui consistent en applications développées rapidement en partant de modèles fournis par Lotus Notes), ce service était un " mouton à cinq pattes ". La plate-forme de développement que comporte Notes permettait de le construire, mais non sans quelques subtilités techniques ;comme tous les logiciels bureautiques , ce langage est bogué: alors que le programmeur travaille de façon conforme à la notice, le programme ne marche pas. Il faut pour contourner cet obstacle connaître des " astuces " de programmation qui ne s’apprennent que par l’expérience.

A ce moment là, notre client nous a demandé une prestation supplémentaire : il s’agissait de mettre comme prévu le référentiel en place, mais aussi d’organiser entre experts et opérateurs un " workflow " dont la boucle consistait en un suivi de la question puis de la réponse, accompagné d’un contrôle du délai de réponse. C’est là que les choses se sont compliquées sérieusement : dans l’ancienne organisation, quelques " responsables de domaine " coordonnaient et contrôlaient chacun les travaux de plusieurs experts.

Or, les indications fournies au fil de l’eau par le " workflow " que nous mettions en place permettaient de réaliser à travers l’application cette coordination et ce contrôle, et rendaient inutile l’emploi de ces personnes. La mise en place de notre application entraînait donc, comme cela arrive souvent, la suppression d’un niveau hiérarchique. Cette question n’avait pas été anticipée lors de la conception de l’application. "

"La mise en place de l’application s’est heurtée à des obstacles imprévus: d’abord des problèmes techniques innombrables, mais surtout des problèmes humains. Pour moi le développement de cette application était d’abord technique, et je n’avais pas anticipé ses répercussions sur un plan organisationnel. Je ne m’étais penché sur l’affaire qu’au moment de la mise en oeuvre, et c’était sans doute tard, car je n’ai pu traiter les questions d’organisation et trouver des solutions dans le calme. La structure-projet que j’ai mis en place au début ne traitait que des fonctionnalités de l’application, et pas des aspects organisationnels et humains.

Les responsables de domaine ont compris, dès la première semaine, que l’application rendait leurs fonctions inutiles et conduirait à supprimer leurs postes. Ils sont donc venus me voir pour me dire " Et moi, qu’est-ce que je deviens avec cette application qui supprime mon boulot ? "

Il a fallu trancher, à chaud, des questions d’organisation. J’ai failli tout arrêter, puis j’ai décidé d’assumer les risques des changements d’organisation, qui de toutes façons allaient se poser un jour ou l’autre avec l’ouverture à la concurrence.

J’ai demandé à Eutelcom d’intervenir pour un diagnostic sur l’impact organisationnel d’Infotel, notamment sur les personnes dont l’emploi allait être supprimé ;puis j’ai lancé des groupes-projets chargés de mettre en place le suivi et le reclassement des personnes,auxquels participaient également les consultants d’Eutelcom. Par la suite nous avons pris des mesures pour la réaffectation des personnes dont l’emploi avait été de facto supprimé "

Interview de Monsieur Chappe, Directeur d’Eutelcom

"Ni la conception, ni la réalisation techniques ne furent aisées. Même si les ingénieurs qui s’en chargeaient étaient expérimentés, c’était notre première réalisation de ce type. L’écriture des logiciels fut une aventure pénible, émaillée de conflits avec les sous-traitants, de réécritures pendant la nuit ou le week-end, de débogages à chaud, etc. Mais nous avons craint le pire quand les responsables de domaine ont menacé de faire capoter l’opération.

Le client s’était comme toujours fait de l’application une idée " presse-bouton " ; nous n’avions pas été invités à donner notre avis sur les questions d’organisation qu’elle pourrait soulever, et nous n’avions pas pu au début rencontrer les responsables qui auraient été sensibles à ces questions. Notre expérience était d’ailleurs trop limitée pour que nous puissions faire sur ces points là acte d’autorité, et inviter le client à traiter les questions d’organisation de façon préventive. Elles se sont donc posées dans les plus mauvaises conditions. Notre client avait mis en place une structure-projet, avec des groupes de travail, mais les participants aux groupes de travail étaient à la fois des responsables hiérarchiques qui venaient peu souvent, des responsables opérationnels, très présents, et des utilisateurs pilotes de terrain. Heureusement, le chef de projet était un opérationnel sérieux, c’était lui qui encadrait en fait le plateau téléphonique.

Nous avons vraiment eu peur que notre client renonce à la mise en oeuvre d’Infotel. La question était d’autant plus dangereuse qu’elle se posait pendant la semaine consacrée au repérage des erreurs et au débogage, phase éprouvante pour des utilisateurs inquiets, qui prennent d’ailleurs souvent une bogue facile à corriger pour un vice rédhibitoire.

En traitant les questions d’organisation et de fonctionnalités relatives au plateau téléphonique, nous avions touché à un point sensible. "

"Lors du lancement, nous avons évité de justesse un découragement des experts pilotes, suivi d’une catastrophe technique, puis de difficultés lors de l’installation des sites utilisateurs.

Comme il était plus facile pour un opérateur de rédiger un message Notes, puis de cliquer sur un bouton pour l’envoyer (procédure pour un expert pilote), que de taper un texte, l’imprimer et l’envoyer par télécopie (procédure pour un expert non pilote), les experts pilotes ont reçu une part élevée des demandes et ont été submergés de travail. Ils en ont conclu qu’avec cette application qui leur envoyait des dizaines de documents électroniques par jour c’était l’esclavage, et nous nous sommes trouvés avec des experts pilotes en pleine révolte ! La réputation de l’application était en danger.

Pour pallier cet inconvénient, il fallait que l’envoi des informations aux experts se fasse selon une procédure identique, que l’expert soit pilote ou non. Nous avons donc développé une application qui, à partir d’une saisie sur Notes, aboutissait de façon transparente pour l’opérateur à l’une des deux conclusions suivantes : envoi d’un message Notes à un expert pilote, ou envoi d’une télécopie via le serveur de télécopie si l’expert concerné n’était pas expert pilote. Dès lors le biais entre les experts pilotes et les autres était supprimé.

Mais alors se produisit une catastrophe technique : le serveur de télécopie que nous utilisions était prévu pour diffuser les résultats de la recherche vers la première ligne, et n’avait pas été dimensionné pour transmettre aussi les questions aux experts. Surchargé de communications, il s’est mis en panne ; comme il était solidaire du serveur Notes sur le réseau local du Plateau pour des raisons de protocole de communication qu’il est inutile d’expliquer ici, cette panne entraîna une panne du serveur principal, gestionnaire des échanges de documents, et par voie de conséquence de l’ensemble de l’application.

Tout cela fut diagnostiqué et réparé assez rapidement, mais non sans coût (il fallut en fait installer un second serveur de télécopie sur le réseau local du Plateau). L’incident était riche en enseignements, car nous aurions pu le prévoir si nous avions eu en tête une représentation correcte de la logique des flux d’information. Il existe une analogie entre la physique de l'information (volumes, dimensionnement) et celle de l'hydraulique. Les flux d’information ne se compriment pas, ne se perdent pas ; ils se dirigent vers les canaux qui leur sont offerts et, si ces canaux sont trop étroits (dimensionnement trop réduit, qu’il s’agisse des mémoires, des processeurs ou des circuits de transmission), ils font tout casser comme une inondation qui emporte tout. Cette analogie permet de prévoir et d'anticiper les réactions d'un système.

Nous pensions avoir réglé l’ensemble des problèmes, quand nous eûmes à faire face à une nouvelle série d’incidents, au moment de l’installation des sites utilisateurs (l’équipement des experts). Les experts avaient bien des PC, mais ces PC n’étaient pas tous reliés à un réseau local, or c’est indispensable pour utiliser l’application. Il fallait donc mettre les PC des experts à niveau. Dans un contexte d’équipement local sinistré, ce ne fut pas une mince affaire.

Lorsque l’on met en place une application communicante, on rencontre souvent des difficultés imprévues sur les sites à équiper. Ainsi un PC est bien relié à sa prise sur le RLE (LAN en anglais), mais les fils de cuivre correspondants sont " en l’air " dans le sous-répartiteur et le PC n’est donc pas connecté (ce dont personne ne s’est rendu compte parce que l’utilisateur se servait uniquement d’applications qui tournaient en local sur son PC). Ou bien un PC utilise une carte RNIS qui marche bien ; on change de carte, et plus rien ne marche : il faut du temps pour découvrir que la première carte était alimentée par le PC, que la seconde carte devait être alimentée par la prise RNIS, et qu’elle ne pouvait pas fonctionner parce que les câbles d’alimentation n’avaient pas été raccordés à la prise RNIS de ce PC.

Les incidents sont parfois dus aux fournisseurs : ainsi le logiciel du serveur de télécopie a été modifié ; l’ancienne version fonctionnait sur un processeur 386, mais la nouvelle exige un 486. Il a fallu expliquer au client qu’il devait acheter un micro-ordinateur supplémentaire..

Régler de tels problèmes à chaud est difficile : il faut poser le diagnostic et intervenir rapidement. Ce travail requiert des compétences techniques élevées, une grande habileté manuelle, beaucoup d’expérience et un grand esprit de décision, ce qui a un prix que le client n’est pas toujours prêt à payer.

Lors du passage à la " vraie grandeur ", les travaux nécessaires pour l’installation sur des sites nombreux ont dépassé les capacités physiques de notre petite équipe et nous avons dû les sous-traiter. Un premier sous-traitant, choisi sur la recommandation du chef de projet client, s’est avéré inadapté : il pensait avoir fini son travail lorsqu’il avait parcouru une liste convenue d’interventions, et ne se sentait pas concerné si l’installation du client ne fonctionnait pas. Le client avait tendance à croire Eutelcom responsable des conséquences des errements de ce sous-traitant, et nous avons dû nous battre pour obtenir qu’il soit remplacé par une grande entreprise disposant de personnels compétents dans toutes les régions.

A notre décharge, il faut également souligner le fait que lors de la mise en oeuvre opérationnelle d’Infotel, Euro Telecom a désigné un responsable d’application, d’un niveau à mon avis insuffisant, pour assurer les tâches d’administration (contrôle et gestion des droits d’accès et réplications entre serveurs), et d’animation. On considère en effet à Euro Telecom que la responsabilité d’une application est une tâche d’un niveau modeste. Ceci n’est pas vrai lorsqu’il s’agit d’applications de groupware, qui posent toujours de délicats problèmes d’organisation et donc de politique. Il est difficile de faire désigner pour ces applications des responsables au bon niveau."

Interview de Monsieur Morse, responsable du Soutien à la force de vente grand public

" L’évolution de la relation économique entre Infotel, ses clients et ses fournisseurs était délicate. En effet, Infotel paie la consultation des experts et vend des services à la première ligne. Il fallait définir des règles tarifaires et des contrats convenables pour une telle activité. Nous avons demandé à Eutelcom de construire un modèle économique pour connaître la fonction de coût d’Infotel et définir les conditions de vente et d’achat qui lui permettraient d’être viable. Dans ce raisonnement économique, nous avons tenu compte de la différenciation des services permise par l’application. Ce modèle a permis d’introduire plus de clarté dans la connaissance des coûts supportés par les agents qui contribuent à Infotel, et plus de sérénité dans la négociation sur les prix.

Nous sommes très satisfaits d’Infotel, qui a pleinement répondu à nos attentes, même si ce succès soulève des problèmes auxquels nous n’avions pas pensé . Avant l’amélioration apportée à Infotel, le taux de réponse directe par le Plateau était de 10 % ; avec Infotel dans sa nouvelle version, ce taux est monté à 35 % : c’est le premier résultat de l’application ; il entraîne une amélioration de la rentabilité d’Infotel puisqu’il permet d’économiser des consultations d’experts coûteuses. On estime que le taux de réponse directe sera finalement de 40 %. Le gain de qualité de service nous a en outre procuré une reconnaissance générale. Sur un plan financier, nous avons certes dû payer Eutelcom, environ 1,2 MF HT, et à ce coût se rajoute le coût des stations utilisateurs, des réseaux, de la mise en place, de la formation, soit environ 3 MF de plus. Mais cette opération nous semble peu chère compte-tenu de son résultat.

Cependant Infotel a eu deux effets pervers :

- d’une part, comme son utilisation est facile, certaines personnes de la première ligne ont tendance à l’utiliser de façon paresseuse et appellent le Plateau au lieu de consulter leur documentation. Les questions posées sont donc parfois élémentaires. Nous avons dû lancer une action de communication sur le bon usage d’Infotel.

- d’autre part, les personnes de la première ligne n’apprécient pas toujours de recevoir une réponse directement du Plateau : la réponse ainsi fournie est plus rapide que si l’expert avait été consulté, mais elle inspire moins confiance. Il faut que la compétence du Plateau soit reconnue pour que la première ligne accepte de considérer ses réponses comme fiables. Ici aussi, une opération de communication s’est avérée nécessaire. 

 La montée en compétence des opérateurs du Plateau a posé des problèmes de classification : si elle est en partie due au référentiel, elle est due aussi au fait que ces opérateurs ont su s’emparer de l’outil et prendre des responsabilités en conséquence. Cette prise de responsabilité, cette montée en autorité, c’est un gain en qualification. Ici on touche à une question difficile car Euro Telecom a du mal à traiter les questions de qualification. Le problème posé par la montée en qualification des opérateurs n’est pas encore résolu .

Le travail des opérateurs est à la fois exigeant, intéressant et qualifiant. Les personnes qui sont passées par ces fonctions y ont acquis une vue d’ensemble de la structure et connaissent les incidents qui peuvent y survenir. Elles sont aptes à assurer ensuite des responsabilités opérationnelles, et les fonctions d’opérateur débouchent naturellement sur une promotion. On est loin de l’image du standard téléphonique " passif " d’autrefois, qui n’était qu’un pur commutateur manuel. " (propos tenus dans la première version par Monsieur Chappe, immédiatement après).

 " Le référentiel du Plateau joue un rôle essentiel dans l’accumulation des connaissances. Les experts utilisent pour classer et mémoriser questions et réponses des référentiels différents de celui du Plateau. Cela se comprend : le classement naturel pour le Plateau opère par type de client, selon une logique qui correspond à la façon dont les questions lui sont présentées ; pour un expert, le classement naturel est un classement par technique, qui facilite la recherche des réponses aux questions. Cette différence entre référentiels est riche en enseignements : en croisant les deux classifications, on pourra construire une grille qui montrera les relations entre entrées technique et commerciale, et mettra en lumière des dépendances sur lesquelles il est utile que les responsables soient éclairés.

On peut aussi construire une fonction éditoriale sur ces référentiels. Considérons en effet un chef de ligne de produit à Euro Telecom. Les produits qui relèvent de lui occasionnent des questions posées au Plateau par la force de vente. Ces questions doivent être interprétées : certaines reflètent des lacunes de la formation de la force de vente, d’autre traduisent une évolution du marché et sont susceptibles d’une exploitation par le " marketing ". Il sera intéressant pour ce chef de ligne de produit de recevoir des comptes rendus sélectifs au format a priori simple : quelques statistiques, quelques courbes, des questions et réponses significatives en texte intégral. Si le schéma de tels comptes rendus est simple, sélectionner une information pertinente pour les confectionner relève d’une démarche éditoriale, fondée sur une connaissance exacte des besoins d’information des destinataires.

L’exploitation des référentiels permet donc de fournir des comptes rendus aux divers chefs de produits, et aussi aux directeurs régionaux, aux responsables de la Direction Grand Public, etc. Il s’agit non seulement de donner des informations sur chaque produit, chaque région, mais aussi de tirer les leçons des comparaisons que l’on peut faire entre divers produits, diverses régions.

Il est donc possible de fournir une information " sur mesures " à une clientèle diversifiée. Les éditions se démultiplient. Elles sont fondées sur une information objective, disponible en temps réel sans qu’il soit nécessaire de faire une enquête supplémentaire, les exploitations statistiques se faisant sur les données produites au fil de l’eau par Infotel.

Cependant ces données doivent être interprétées : ce n’est pas parce qu’elles sont fournies automatiquement par le système qu’elles parleraient d’elles-mêmes. Cette interprétation fait partie de la fonction éditoriale. 

La notion d’expertise elle-même est appelée à évoluer : l’expertise chez Euro Telecom prenait jusqu’à présent une forme générique ; elle décrivait le produit selon des caractéristiques générales (exemple : spécifications du réseau RNIS). Le " marketing mix " définit ses " cibles " comme des populations homogènes décrites en termes généraux. Or une question posée au Plateau est toujours particulière et datée, et donc inséparable d’un contexte : il s’agit de tel client; il ne s’intéresse pas au protocole X 25 mais souhaite savoir par exemple si le réseau Datex-P de Deutsche Telekom peut être utilisé pour ses relations avec la Pologne.

Le travail de l’expert sera autant de recueillir de l’information (" chercher l’info ") que de la retravailler pour la rendre utilisable. C’est une mise en forme de la connaissance de l’entreprise qui se développe ainsi. Pour rendre compte de ce phénomène qui modifie la nature de la connaissance mobilisée nous dirons que le savoir de l’expert est " contextualisé ".

 " La mise en place d’Infotel a été une expérience riche d’enseignements au moment où notre entreprise est engagée dans des évolutions profondes de son organisation. On parle beaucoup d’organisation transverse à Euro Telecom, en bien ou en mal ; Infotel a mis en oeuvre une telle forme d’organisation, sans perdre de temps en discussions théoriques, et à terme nous souhaiterions que ce type de fonctionnement soit généralisé dans notre entreprise.

Infotel est bien une organisation transverse, puisque son efficacité exige que les procédures (entre Plateau et experts, entre Plateau et clients des procédures éditoriales) se déroulent sans passer par la hiérarchie. Celle-ci n’est pas déresponsabilisée pour autant, mais son rôle consiste à contrôler a posteriori que le système marche bien plutôt qu’à valider au coup par coup chacune des micro-décisions qu’il permet de prendre. Aujourd’hui la plupart des grandes entreprises évoluent vers ce type d’organisation, mais nous rencontrons beaucoup de difficultés à Euro Telecom.

L’organisation hiérarchique implique que le responsable prenne toutes les décisions et signe tous les échanges d’information avec d’autres unités. Cela se paie par la lenteur.

Je me bats, à l’intérieur de mon entreprise, contre ceux qui disent que seul le fonctionnement hiérarchique est compatible avec la responsabilité. Autant dire que le directeur d’une mine devrait soupeser chaque morceau de charbon avant toute expédition !!

Dans le fonctionnement transverse le contrôle exercé par le responsable est indirect, mais il utilise des instruments d’observation et de synthèse qui facilitent la compréhension mieux que ne le ferait un suivi détaillé des affaires. Je suis persuadé que la forte hostilité envers l’organisation transverse à laquelle nous sommes aujourd’hui confrontés dans notre entreprise traduit, plus encore que la défense instinctive d’un pouvoir hiérarchique, le refus d’une connaissance qui ne peut s’acquérir que de façon indirecte, à travers des instruments d’observation.

Infotel apporte une réponse pratique à ceux qui voient dans l’organisation transverse la fin de l’esprit de responsabilité, et je compte bien m’appuyer sur cette expérienxe pour promouvoir des solutions qui remplaceront l’organisation excessivement hiérarchisée de Euro Telecom et le gâchis de compétence qui en résulte. "