Nota Bene : Cette histoire est authentique.
Les noms propres ont été modifiés ainsi que les détails qui auraient permis
d’identifier l’entreprise.Situation
initiale
Les tableaux de bord mis à la disposition des
dirigeants d’Elseneur au milieu des années 90 présentaient des défauts
manifestes. Les évaluations des données commerciales étaient biaisées (le
chiffre d’affaires du dernier mois était sous-estimé d’environ 3 %) ; la
présentation des séries chronologiques était fallacieuse : au lieu d'utiliser
la correction des variations saisonnières (CVS), jugée « trop compliquée », les
dirigeants réclamaient que l’on présentât les données sous la forme R/R
(« réalisé sur réalisé », valeur du mois divisée par la valeur du mois
correspondant de l’année précédente) ou R/P (« réalisé sur prévu », valeur du
mois divisée par celle prévue par la direction financière lors de la préparation
du budget). Ces quotients, où se mêlaient deux conjonctures différentes,
interdisaient de percevoir l’évolution et retardaient la détection des
retournements. Ils comportaient des variantes qui alourdissaient les tableaux de
bord sans apporter d’information supplémentaire (R/R et R/P étaient parfois
appliqués non à la valeur du mois, mais au cumul depuis le début de l’année, à
la somme glissante des douze derniers mois etc.).
Les commentaires paraphrasaient les tableaux de
nombres en égrenant des pourcentages ; ils fournissaient peu d’explications (il
serait d’ailleurs difficile, notons-le, de commenter de façon correcte un
indicateur fallacieux).
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Pourquoi l’on préfère un estimateur biaisé
Le biais de 3 % dans la première évaluation
publiée du chiffre d’affaires mensuel d'Elseneur résulte du « principe de
prudence » cher aux comptables : vers le 15 du mois m + 1, lors de la
première publication du chiffre d’affaires du mois m, certaines données ne
sont pas encore parvenues. Si une région n’a fourni aucune information, on
suppose son chiffre d’affaires nul ; si elle n’a fourni d’information que
sur les quantités vendues, on les suppose vendues avec la plus forte
ristourne. L’évaluation définitive du chiffre d’affaires du mois m, publiée
le 15 du mois m + 2, reposera sur une information complète. Ainsi, et
systématiquement, la deuxième évaluation est supérieure à la première.
Nous avons fait remarquer au responsable de
ce calcul que, le biais étant à peu près constant, il serait possible le
corriger. Il nous a répondu que s'il publiait des données sans biais, une
fois sur deux la publication définitive réviserait à la baisse le chiffre
d’affaires du mois précédent. Et il a ajouté : « La direction générale admet
les révisions à la hausse, mais à la première révision à la baisse je me
ferai licencier ».
Le DG, peu compétent en statistique, ignore
donc qu’un estimateur sans biais est excessif une fois sur deux en moyenne ;
il préfère recevoir un estimateur biaisé, au risque de fausser sa perception
du marché.
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Chaque service de l’entreprise se faisant un
devoir de publier un tableau de bord, le PDG en recevait chaque mois quelques
dizaines, tous conçus selon les méthodes que nous venons de décrire (donc
incompréhensibles, et en outre mutuellement incohérents). Il les faisait classer
sans les regarder. Lors des réunions de direction, les écarts entre statistiques
obscurcissaient l’interprétation des faits et occasionnaient de pénibles
discussions.
Ces erreurs de méthode étaient ancrées dans les
habitudes. Le contrôle de gestion était trop proche de la comptabilité pour
prendre le recul nécessaire au raisonnement économique. Il était donc impossible
de corriger ces défauts en passant par les mêmes canaux de l’organisation : il
fallait quelque chose de nouveau.
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Pourquoi il est difficile de construire un tableau de bord
Un tableau de bord, pour être efficace, ne
doit fournir aux dirigeants que les indicateurs qui leur sont utiles : un
tableau de bord lourd n’est pas lu. Pour sélectionner les indicateurs
utiles, il faut entrer dans le raisonnement stratégique, compétence rare.
Il faut aussi traiter les données, les
corriger, les interpréter pour en extraire l’information : cela suppose des
compétences en statistique et en économie qui elles aussi sont rares.
La démarche la plus fréquente consiste à
produire des tableaux de bord lourds et à laisser au lecteur le soin de s’y
retrouver. L’ambition est de décrire « complètement » la réalité de
l’entreprise, but que l’on croit approcher en publiant beaucoup
d’indicateurs. Enfin, on suppose que l’« objectivité » consiste à transcrire
telles quelles les données comptables en s’abstenant de toute rectification,
alors qu'elles comportent des défauts évidents.
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Proposition au PDG
La maîtrise d’ouvrage du système d’information et
la direction de la stratégie ont proposé au PDG d’établir un tableau de bord qui
ferait apparaître l’évolution tendancielle des principaux indicateurs sur
l’entreprise et son marché.
Ce tableau de bord, baptisé par la suite
« bloc-notes tendanciel », devra se restreindre aux données essentielles : il
sera court. Pour faire apparaître les tendances, chaque série sera corrigée des
variations saisonnières et une extrapolation sera ajustée sur ses dernières
valeurs. Les données seront accompagnées de commentaires signalant les
retournements de tendance et expliquant les points aberrants (grèves, nouveaux
produits, événements géopolitiques etc.)
La cellule élémentaire du bloc-notes comportera
ainsi :
- le graphique d’une série CVS (ou de deux ou trois séries qu’il est utile de
comparer), prolongé par une extrapolation de la tendance,
- une fenêtre contenant les nombres essentiels (niveau atteint, taux de
croissance mensuel, taux de croissance tendanciel),
- une autre fenêtre contenant un bref commentaire.
Une page du bloc-notes contient une ou deux cellules élémentaires.
Sélectivité du tableau de bord
On est
souvent tenté d'ajouter des indicateurs au tableau de bord pour accroître sa
valeur. Mais supposons l'effort de lecture proportionnel au nombre des
indicateurs publiés.
Rangeons les
indicateurs par ordre d'utilité décroissante et calculons l'utilité cumulée
des n premiers indicateurs. Si nous en soustrayons la désutilité de la
lecture, on obtient l'"utilité résultante" du tableau de bord ; dans le cas
représenté ci-dessus, elle est maximale pour cinq ou six indicateurs. Si on
enrichit le tableau de bord, son utilité décroît (elle devient même négative à
partir d'un certain seuil : alors le tableau de bord est classé ou jeté sans
être lu).
On ne peut
évidemment en pratique quantifier ni l'utilité des indicateurs, ni la
désutilité de la lecture ; il est bon cependant de garder à l'esprit le
raisonnement et le graphique ci-dessus car ils aident à résister à la
tentation d'enrichir le tableau de bord.
Les données ainsi produites seront différentes
des données « officielles » diffusées par le contrôle de gestion, car elles
seront corrigées des biais d’observation. Il conviendra donc de limiter leur
diffusion. Le bloc-notes sera réservé aux membres du comité de direction (quinze
personnes).
Un « club du bloc-notes » rassemblera ses
rédacteurs et les personnes qui leur fournissent les données. Celles-ci auront
ainsi le privilège de voir les séries clés de l’entreprise et de participer à
leur interprétation ; elles fourniront par la même occasion les commentaires
nécessaires. La création de ce club vise aussi à désamorcer les réticences des
« propriétaires » de l’information en les intéressant à la réussite du
bloc-notes.
Le DG fut convaincu par une maquette qui montrait
la pertinence de la méthode. Il sera finalement demandé à la direction de la
stratégie de mettre en place le bloc-notes ; le travail sera réalisé par une
petite équipe.
Mise en place
Le « club du bloc-notes » a été mis en place
immédiatement. Les participants sont assidus ; toutefois le contrôle de gestion,
invité aux réunions, préféra d’abord ne pas y participer. Le club est un élément
clé du dispositif : les réunions intéressent les participants et fournissent des
commentaires indispensables. Si l’entreprise n’avait pas jusqu'alors de bonnes
méthodes en matière d’indicateurs et de tableau de bord, elle dispose en effet
d’experts qui connaissent parfaitement les données et savent donner un
commentaire éclairant. Les réticences à fournir l’information sont effacées.
Le bloc-notes, publié vers le 25 du mois m + 1,
comporte une partie fixe (séries régulièrement suivies) et une partie variable
qui éclaire un problème jugé particulièrement intéressant. Il se peut qu’un
indicateur temporaire devienne permanent s’il répond à une priorité durable.
Une difficulté s'est présentée lors de
l’élaboration du premier « bloc-notes » : pour construire une CVS, il faut
disposer de données sur trois ans au moins ; or Elseneur venait d’absorber une
autre entreprise. Il fallut reconstituer sur une durée suffisante l'entité
fictive composée par la réunion d’Elseneur et de cette entreprise.
Les premières éditions du bloc-notes ont
rencontré un vif succès auprès du comité de direction. Quelques exemples
d'actualité ont ensuite permis de prouver l'efficacité du concept et de la CVS :
ainsi le bloc-notes a, le premier, permis de mettre en évidence les effets de la
crise financière asiatique de 1998 sur Elseneur (que les indicateurs du type R/R
ne faisaient pas apparaître).
Extensions
Contenu et plan du bloc-notes
Les premières éditions ne couvraient pas tout le
domaine cible car la constitution du stock des séries CVS a été progressive.
Puis le domaine cible lui-même a évolué pour adapter le bloc-notes aux priorités
stratégiques. En outre la partie variable a été enrichie d'un éditorial, petite
étude sur le sujet important du mois qui est très appréciée.
Dans sa première définition, le bloc-notes devait
fournir les grandes rubriques permettant un calcul de rentabilité et un suivi
des parts de marché. Mais la stratégie de l’entreprise s’articule désormais
selon quatre dimensions entre lesquelles le PDG s’efforce de maintenir
l'équilibre :
- 1) rapport qualité / prix du produit ;
- 2) avantages concurrentiels ;
- 3) gestion sociale et cognitive ;
- 4) fonction de
production et création du cash-flow.
Ces quatre dimensions ont déterminé la
présentation du bloc-notes. La gestion sociale et cognitive est le point le plus
délicat : si le suivi social s'appuie sur sondage hebdomadaire, Elseneur ne
possède pas d'indicateur sur l'évolution du capital intellectuel.
La philosophie que reflète ainsi le bloc-notes a
toutes les chances d'être pérenne, quels que soient les PDG futurs de
l’entreprise.
Économétrie
Le bloc-notes est essentiellement descriptif même
si les commentaires apportent des éléments d’explication.
Or on peut éprouver le besoin de modéliser des
schémas de causalité, fussent-ils hypothétiques, pour les tester sur les données
d’observation. Les tentatives d’application de l’économétrie aux séries
chronologiques du bloc-notes ont cependant été décevantes. Le raisonnement
n’utilise donc pas cette technique : il repose sur la comparaison visuelle de
l’allure des séries, et l’économétrie se fait ainsi en quelque sorte « à l’œil »
et non par le calcul.
Il ne faut d’ailleurs pas donner aux dirigeants
des explications trop compliquées. La plupart d’entre eux n'ont plus fait de
mathématiques après le lycée. Il serait impossible de leur présenter un
graphique en échelle semi-logarithmique ; a fortiori ils ne sont pas
prêts à entendre une expertise économétrique.
Le responsable du bloc-notes avait auparavant
modélisé la fonction de coût de l’entreprise. Ce modèle n’a pas été utilisé tel
quel dans le bloc-notes mais les connaissances accumulées lors de son
élaboration lui ont été utiles. Les calculs de coût ont été d'ailleurs
l'occasion d'un affrontement avec le contrôle de gestion central (cf.
ci-dessous).
Diffusion
Il aurait été possible d’élargir la diffusion du
bloc-notes mais le DG a jugé dangereux de mettre en circulation ce document qui
révèle les forces et faiblesses de l’entreprise : sa diffusion est donc restée
limitée au comité de direction, ce qui lui confère d'ailleurs un grand
prestige.
Cependant il a été mis sur l’Intranet de
l’entreprise, sous un contrôle d'accès rigoureux. Certains spécialistes des
divers domaines ont ainsi accès chacun aux indicateurs concernant son domaine.
Les personnes habilitées peuvent trouver sur l’Intranet, outre le contenu de la
dernière édition du bloc-notes, la série complète des éditoriaux et l’historique
des commentaires. On y trouve également les définitions et des précisions sur
les périmètres couverts, ce qui facilite l’interprétation des données et limite
les malentendus.
Apports
Le bloc-notes est présenté au comité de direction
par le DGA qui coiffe la direction de la stratégie. Ce directeur se fait
« briefer » par le responsable du bloc-notes avant la réunion ; puis il lui
rapporte les questions posées lors de la réunion. Le bloc-notes conforte la
légitimité de ce DGA au comité de direction.
Le bloc-notes est soigneusement et sérieusement
examiné par le comité de direction : sa discussion occupe trois quarts d'heure
dans une réunion de quatre heures. Il fournit aux dirigeants une base cohérente,
et les pertes de temps naguère occasionnées par les divergences entre
statistiques ne se produisent plus.
Comme les calculs réalisés par l’équipe du
bloc-notes n’ont jamais été mis en défaut, un climat de confiance s’est créé.
Les chiffres ne sont plus discutés. En cas d'évolution brusque la première
question porte sur leur qualité, puis très vite le comité de direction passe à
l'interprétation du phénomène.
Le bloc-notes a permis de graver dans la mémoire
des dirigeants le profil de certaines séries, ainsi que certaines proportions et
ordres de grandeur essentiels. Les commentaires sont appréciés : ils sécurisent
le chiffrage en montrant que l'information a été analysée et contribuent à
l'efficacité de la lecture. Même si certains dirigeants prétendent avoir tout
compris avant qu’on ne le leur explique, aucun d'entre eux ne réclame la
suppression des commentaires.
L'extrapolation des tendances nourrit le
commentaire : en fait, la tendance est l'information principale fournie par
le bloc-notes. Elle a d'autant plus de valeur qu'elle a été validée par les
experts du domaine. La succession des blocs-notes permet de signaler ses
inflexions et retournements. Certains dirigeants disent voir la tendance sur le
graphique sans qu'on la leur indique, mais ils ne pourraient sans doute pas
détecter ses retournements.
Si la sélectivité du bloc-notes est une ascèse,
elle est appréciée. Il est accompagné d'annexes fournissant des ventilations par
marché. Elles ne sont pas regardées par le comité de direction et ne sont là que
pour apporter un éventuel complément d'information.
Le bloc-notes est une aide pour la décision, mais
une aide indirecte. Il ne dicte pas à lui seul la décision : elle suppose une
réflexion et une concertation approfondies. Comme il permet aux dirigeants de
partager la même connaissance des ordres de grandeur et des tendances, il leur
fournit un cadre conceptuel commun qui facilite la préparation de la décision.
Par ailleurs les indicateurs révèlent parfois un problème de façon précoce et
facilitent sa perception collective au sein du comité de direction, étape
nécessaire (même si elle n’est pas suffisante) de la solution.
Difficultés « politiques »
Au total, la pérennité du bloc-notes semble
assurée. Son rattachement à la direction de la stratégie devrait être durable ;
il pourrait être également rattaché au DG. Il faut en tout cas qu'il soit établi
par une direction généraliste. S'il était établi par le contrôle de gestion
(donc rattaché à la direction financière) il accorderait trop de place aux
données financières.
Cependant le contrôle de gestion n’a jamais
accepté que le tableau de bord soit établi par un autre service. Son opposition
représente le principal risque politique.
Lorsque le bloc-notes a été lancé, le contrôleur
de gestion a été invité aux réunions du club mais n’a pas accepté d’y
participer. Son successeur participe aux réunions ; il s’intéresse aux
indicateurs, pose des questions, mais ne contribue pas à leur interprétation.
Lorsqu'il est là, le climat de la réunion n’est d'ailleurs pas le même : le
contrôle de gestion est craint parce qu’il détient un pouvoir sur les budgets.
En sa présence les participants se sentent moins libres de parler. Si sa
participation aux réunions est un fait positif, celles-ci sont donc plus
productives quand il est absent.
Les indicateurs de coût
Le conflit s'est durci lorsque le bloc-notes a
publié un indicateur mensuel du coût unitaire des produits. Le contrôle de
gestion produisait des comptes d'exploitation par produit (CEP) trimestriels en
principe, en fait souvent semestriels. L'équipe du bloc-notes a conçu un modèle
qui permet d'estimer des coûts mensuels en s'appuyant sur les indicateurs et en
se calant sur le CEP (elle utilise ici l'économétrie comme technique
d'estimation). L'écart constaté après coup entre cette estimation et la mesure
que fournit le CEP est instructif. Ce travail a cependant été contesté par le
contrôle de gestion et la décision a dû remonter à l’arbitrage du directeur
financier.
Le CEP a d'ailleurs quelques défauts : comme il
repose sur une comptabilité de trésorerie et non sur une comptabilité au fait
générateur, il porte la trace des aléas des dates de facturation et de paiement.
Cependant il était politiquement impossible pour le bloc-notes de s'écarter des
coûts publiés par le CEP, du moins au niveau global et aux niveaux agrégés de la
nomenclature des produits. Par contre aux niveaux détaillés les erreurs du CEP
sont par trop apparentes et l'équipe du bloc-notes a dû s'affranchir de la
contrainte du calage.
Évolution des indicateurs de coût
Le contrôle de gestion a finalement supprimé le
CEP pour construire le modèle ACP (Analyse des Coûts de Production) alimenté par
le progiciel SAP qui équipe Elseneur. Comme SAP ne fournit pas de coûts
unitaires au niveau mensuel, ACP les évalue en multipliant les volumes par des
coûts standards annuels : il pose ainsi l'hypothèse, très grossière, que les
coûts unitaires restent constants durant l'année. ACP fonctionne mal, ne
satisfait personne, et le contrôle de gestion reste sourd aux avis des
utilisateurs.
Il n'y a pas eu de recouvrement entre CEP et ACP
: le bloc-notes a donc dû pendant un temps cesser de publier ses estimations de
coût.
L'équipe du bloc-notes est en train de mettre au
point une méthode qui s'appuiera sur ACP et l'améliorera en répartissant au
mieux la « poubelle » (quelques centaines de millions d'euros par mois) où
s'accumulent les écarts entre les coûts constatés et l'estimation fondée sur les
coûts standards. Le bloc-notes publiera ainsi des coûts détaillés différents ce
ceux que fournit ACP, et l'on peut donc s'attendre à un nouvel affrontement.
Un projet concurrent
Enfin le contrôle de gestion a entrepris de
mettre en place, dans la foulée de SAP, un « tableau de bord du DG » qui serait
mis sur l’Intranet de l’entreprise. Il entend ainsi publier 150 indicateurs
mensuels produits automatiquement. Ce projet coûteux, qui emploie une armée de
consultants, tourne le dos à la méthode artisanale employée pour le bloc-notes.
Il ferait retomber l’entreprise dans l’ornière du tableau de bord lourd, peu
commenté, produit automatiquement et éventuellement mal vérifié.
La cohabitation de deux tableaux de bord, si elle
se produit un jour, suscitera la confusion dans l'esprit des dirigeants. Il
semble toutefois peu probable que le contrôle de gestion parvienne à construire
un tableau de bord convenable.
Pour le moment, le futur « tableau de bord du DG
» n'est pas utilisé. Il ne publie que cinq indicateurs, diffusés à l'aide d'un
modeste outil HTML qui exige 30 secondes pour afficher des images de courbes
figées. Il est un peu choquant que ce projet ait pu consommer une telle part des
ressources budgétaires, mais il est vrai que le contrôle de gestion central peut
accéder à ces ressources-là plus aisément que les autres services. |
